最近几年，华为公司在激烈的市场竞争中脱颖而出，与当初几家可能成为世界级企业的中国巨头逐步拉开距离，成为中国改革开放以来最新一期明星企业，其管理模式、文化、战略乃至食堂都成为有野心企业学习的重点。
　　医药界最近两年也有许多企业想学华为公司，一些媒体还评选出未来最可能成为医药界华为公司的企业名单，另一些媒体还列出成为华为式企业的必备条件，更有一些机构还请部分医药界目前知名企业掌门人开展“走进”（注意实际是“走近”）华为行动。
种种迹象表明，医药界最近几年确实有紧迫感了，因为与其它行业比较，医药产业目前距离世界水平是最远的。笔者对这种虚心学习先进的态度非常赞赏，但处于职业责任和良知，不得不奉告这些可爱的华为粉丝：华为是学不来的。
　　华为公司截至目前的成功是偶然性与必然性统一的结果。首先，华为公司快速发展的二十几年年是中国经济发展最快的时期，这二十几年中国GDP增速平均在12%以上，华为公司也抓住了这期间全国通讯系统更新和技术进步这段黄金时代，这个时期的经济发展速度、竞争水平和竞争环境在中国可以说是特殊时期的特殊竞争环境，是可遇不可求的。其次，就是任正非这个人，他的聪明才智不输于同时代企业家但也没有特别超常的天份，但是其胆量、见识、远见、耐力和持久坚持一件事的精神是与他同时代企业家所不及的，可以说他刚刚创业的那几年是看不到华为公司会有今天成就的，也不会想到那样的付出会有今天的回报，以哪个时代的观点，任正非的行为可以说有些“傻”，有些“愚”，但他就是这样坚持了下来而且成就了华为公司。而其它的“聪明”的企业和企业家继续走“聪明”的道路，但在社会、经济转型，竞争进步到核心战略的时候，分水岭出现了，华为公司胜出，所以说具有偶尔性。
　　许多企业家和专家学者认为是《华为基本法》成就了华为公司，笔者认同但这也不是华为公司成就今天的必要条件。翻开《华为基本法》，通篇没有华丽的辞藻，没有渴望而不可及的理论，都是实在话。许多企业都有一些舞文弄墨的“人才”，其写出来的文章、报告和类似《华为基本法》的文字不论是逻辑性、文采和战略都不逊于《华为基本法》，为什么没有将企业带到更高的经营水平上？在人不在文，在行不在说，在韧劲不在冲劲。笔者早在北大读MBA时就听说过《华为基本法》并且被其所吸引，所以千方百计找到了原本，读过后被其魅力所折服。但实际上回过头来看，当时自己对这篇文字并没有读懂，而是随着时间的流逝，随着自己也作为企业决策人经营企业，才感觉到这篇文字的内在力量。《华为基本法》之所以有如此的魅力，首先在于华为公司能够二十几年力行其理念而不是束之高阁；在于这篇文字能够深入每位员工的心中，成为统一员工思想的利器；在于随着竞争和环境的变化能够不断丰富和调整经营策略而不改初衷。
　　当你解构华为公司的战略和业务轨迹，你会发现，华为公司的成功是常识的成功。许多企业家百思不得其解的东西就在这里：要战略，我们聘请全球顶级咨询公司制定了厚厚的战略；要人才，我们的专业人才也是国内外行业中的佼佼者，而且许诺了丰厚的薪水；要研发，我们在国内外建立了多个研发基地，聘请了国内外行业里顶级专家加盟；而且我们还有庞大的企业战略顾问团。为什么还是达不到华为公司的高度？笔者担心的是，自己心中无数顾问多了就乱了自己的方寸；人才虽多但人才的心没有在你这里，其它的即使在这里也没有多少用处；战略文本再厚，没有抓住核心，无法应对变化，还是束之高阁的命。
　　从常识来理解华为公司的成功，主要在以下三点：
　　第一，不论你画了多大的蛋糕，不论你将愿景描绘的多么好，你是否能够每年将利润的98%以上与骨干员工分享？
　　第二，你是否能够将每年收入的20%以上用于研发？尽管不是每一分钱研发投入都能够有收获，尽管研发受产业竞争影响很大，有的产品或技术研究出来后，这个产业消失了。
　　第三，你作为企业掌门人是否愿意几十年如一日坚持以上两点？
　　当然，华为公司作为世界顶级企业还有很多可取之处，但是如果你做到了以上三点，其它的你就会有办法做到并根据竞争环境不断调整自己来适应竞争。
　　医药产业最近几年政策环境、竞争环境和经济环境发生重大改变，整体增速下滑，成本费用升高，政策变化大，违规成本高。产业内许多企业至今仍没有理清这些变化趋势并仍在用过去的办法来解决现在和未来的问题，笔者为这些企业担心。由此原因，许多企业家钻进各种圈子去寻找解决智慧，也会请业内专家会诊，请业内专家来公司讲学、培训。每一个政策出台，都会有各种论坛对政策进行讲解，专业媒体上也不乏对趋势预测和解答的高论。如果我们与医药产业外的华为公司去比较，我们就会得出以下结论：越钻高深理论弯路越长，解决当前和今后医药产业的问题，第一靠自己，第二靠常识，第三靠坚持。
　　笔者不排斥外部专家、不排斥新思想、不排斥思想交流。但是笔者认为企业要从根本上解决问题，找到自身成长、发展道路并持续下去，关键要依靠自己。为此我们可以举出很多例子：许多企业聘请外部专家编制营销计划、企业发展战略，顾问方非常清楚决策者是否支持至关重要，所以千方百计做了企业决策者的工作并取得了决策者的支持，但仍然有许多方案或被束之高阁，或被执行得一败涂地。是方案不好吗？以笔者自己的亲身经历，我看到的一些方案非常好，符合企业实际，目标清楚，措施得力，但就是没有达到目标。不仅顾问方脸上无光，支持顾问方的企业决策者也无话可说。还有更为简单的例子，一些企业为了通过2010版GMP认证，聘请了业内顶尖的GMP认证专家做顾问指导企业进行认证准备，但是在接受检查时仍没有过关，有的虽然过关了但被认证专家指出几条甚至十几条需要进一步整改的问题。这一切都说明，企业自身不改变，依靠外力则很难改变。按照传统的说法“内因是变化的根据，外因是变化的条件，外因通过内因而起作用”这个思想是不过时的。
　　从这个思路出发，医药企业要想达到华为公司的经营境界或成为医药界的华为，必须注重内部建设，理清内部人、装备、机制、制度关系，才能不断抓住外部机会并成就自己。
人类社会近百年来发生了巨大变化，尤其是技术、装备的变化带动人们生活方式的变化，可以说是日新月异。但是企业本质的盈利方式、人与人交往方式背后的价值观、竞争背后的关键没有多少变化，所以许多人在享受当下便利生活的同时回头向老祖宗汲取营养和智慧，这也是国学和西学在不同时期繁荣的原因。这些都证明了常识的力量。常识是人类千百年知识和智慧积累的结果，是多少人用血甚至生命的代价换来的教训，值得珍惜。在医药产业中，新技术、新产品会带来一定时期的垄断利润；高品质药、孤儿药都会攫取更高的毛利；差异化而不是同质化竞争会有更多胜出机会；员工紧密团结比一盘散沙更容易提升企业竞争能力；等等，这　　些常识已经穿越几百年成为医药企业发展的瑰宝。华为公司让骨干分享经营收益，以顾客文本，以有作为员工为本，持续的研发投入，这些都是建立在常识基础上的经营策略。
　从常识角度看问题，尽管近几年医药产业政策出台多、变化很快，反对意见不少，但是趋势是一致的，都围绕规范产业运营、提高产业整体竞争能力，提高百姓用药安全感这一目标而开展。如果你认识到了这些，就不必为陆续出台的产业政策抱怨，不必眼花缭乱，不必被政策牵着鼻子走，而是及早、持续、踏实推进自己企业的变革。
　　在医药产业发展进程中，由于政策导向和发展阶段使然，不同的医药企业都或多或少、或严重或不严重存在一些与政策不符的环节，这是客观存在的，毋庸讳言。但是及早整改比拖着看风向主动，真整改比做做样子安全，彻底整改比头疼医头脚疼医脚稳妥，这时的付出是小钱，是必须付出的成本，比被动整改成本低。不要有侥幸心理，不要有等等看的心理。
　　学华为不如超越华为，不同的角度对这句话会有不同的理解，有的人会认为是笔者的口号，有的人可能会从中悟出更深的道理。华为虽然目前如日中天，但其如何解决接班人问题、如何面对通讯和网络行业革命性巨变和创新问题是其非常有难度的坎，我们祝福华为能够走过这个坎。实际上，华为最为可贵的是其始终战战兢兢、谦虚、理智的精神。
　　借鉴华为公司的发展精神，走出一条中国医药产业发展道路，是我们责无旁贷的事情。无需急功近利，无需妄自菲薄，按照医药产业规律，踏踏实实去做，中国医药产业就会诞生出无数个比华为还强的企业，我们期待着。